„Everybody makes mistakes”: Was wir von Hannah Montana über “Leadership” lernen können

August, 2021

4 min


“Oh!” Schon wieder Montag. Wie gerne wir zur Arbeit gehen, hängt von vielen Faktoren ab. Es geht natürlich einerseits darum, ob uns unsere Tätigkeit Spaß macht und erfüllt. Andererseits spielt es aber auch eine große Rolle, wie wohl wir uns an unserem Arbeitsplatz und im Umgang mit unserem Team und Vorgesetzten fühlen. Beides determiniert letztendlich, wie gut wir arbeiten (können). Das Konzept der psychologischen Sicherheit greift vor allem letzteren Aspekt auf. Es bietet dabei relevante Anknüpfungspunkte für New Work-Arbeitsumgebungen, in denen Mitarbeiter*innenbindung und Mitarbeiter*innen-Well-Being einen hohen Stellenwert genießen.

Was ist psychologische Sicherheit?

Amy Edmondson, Professorin für Leadership und Management an der Harvard Business School, hat den Begriff der Psychological Safety geprägt. Sie beschreibt diese in ihrem TEDxHSGE-Talk als: „a belief that one will not be punished or humiliated for speaking up with ideas, questions, concerns or mistakes”.  Psychologische Sicherheit ist also das Gefühl, bei der Arbeit ganz man selbst zu sein, Risiken einzugehen und verletzlich zu sein –  ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Es geht darum eine Arbeitsumgebung des Vertrauens zu kreieren, in der Offenheit und Verletzlichkeit willkommen sind. Fehler werden hier nicht geächtet, sondern als Chance zum Lernen begriffen. Forschungen konnten zeigen, dass psychologische Sicherheit im Arbeitskontext ein Grundstein für adaptives und innovatives Handeln ist – und dementsprechend elementar für unsere sich schnell verändernde Arbeitswelt.

Warum brauchen wir psychologische Sicherheit auf der Arbeit? 

Menschen machen ungern Fehler. Und umso weniger gerne geben Menschen zu, dass sie Fehler gemacht haben. Gleichzeitig liegt es ebenfalls in der menschlichen Natur sich adaptiv zu verhalten, keine Fragen zu stellen und Führungspositionen nicht zu widersprechen. Dies alles führt dazu, dass wir in einer Arbeitsumgebung agieren, in welcher wirklich freier Austausch von Ideen, Bedenken oder Fragen nicht möglich ist. Dadurch geht enormes Potenzial verloren – gerade bei Wissensarbeiter*innen, deren Hauptressource eben ihr Wissen ist. Edmonson weist darauf hin, dass Menschen zögern ihr Wissen zu teilen, zu nutzen und zu integrieren, wenn ihnen ein Gefühl der psychologischen Sicherheit fehlt. Doch, wenn sich Mitarbeiter*innen im Gegenteil dazu bestärkt fühlen Fragen zu stellen und den Status Quo zu hinterfragen, können sie Treiber*innen für Innovation und Veränderung sein, anstatt stoisch ihre Aufgaben abzuarbeiten. Durch ein Gefühl der psychologischen Sicherheit entstehen Arbeitsräume mit engagierten und motivierten Mitarbeiter*innen, die lern-und entwicklungsaffiner sind, bessere Leistungen erbringen – und sich dabei auch noch wohler, bestärkt und wertgeschätzt fühlen. Laut Timothy R. Clark ermöglicht das Implementieren von psychologischer Sicherheit ein Gefühl der Inklusion, Lernprozesse anzustoßen, Impulse zu setzen und eigene Ideen und Gedanken beizutragen sowie den Status Quo herauszufordern.

Wie kann psychologische Sicherheit durch Leadership geschaffen werden? 

Obwohl natürlich jede*r einzelne dazu beitragen kann und muss ein Gefühl der psychologischen Sicherheit am Arbeitsplatz zu schaffen, sind es gerade Team-Leader*innen, welche sich dieser Aufgabe annehmen müssen. Leader*innen übernehmen eine Vorbildfunktion, in dem sie Verhaltensmuster der psychologischen Sicherheit authentisch kommunizieren. Amy Edmondson nennt drei einfache Elemente mit denen Leader*innen psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz integrieren können:

  1. Arbeit als gegenseitige Lernerfahrung verstehen: wir leben in einer komplexen Welt, in der mehrere Perspektiven und Stimmen notwendig sind, um einen klaren Blick auf die Welt zu haben. Leader*innen müssen deutlich kommunizieren, dass in einem Team Interdependenz besteht, Ungewissheit normal ist und alle Stimmen gehört werden sollen.
  2. Die eigene Fehlbarkeit anerkennen: „Everybody makes mistakes” wusste bereits Hannah Montana. Leader*innen setzen den Ton. Wenn vermittelt wird, dass es vollkommen in Ordnung ist Fehler zu machen, auf diese angesprochen zu werden und positiv auf Kritik zu reagieren, dann setzt dies ein wichtiges Zeichen. Auch aktiv nach Feedback fragen ist ein wunderbarer Weg, um zu lernen und zu wachsen.
  3. Neugierig bleiben: Neugier ist eine exzellente Eigenschaft – und ein wichtiges strategisches Instrument. Denn sie eröffnet auf ganz natürliche Art und Weise Kommunikationsräume.

Das richtige Teamklima ist maßgeblich für das Schaffen von psychologischer Sicherheit am Arbeitsplatz. Leader*innen agieren hier als Katalysator*innen der Kultivierung psychologischer Sicherheit, in dem sie Verhaltensweisen vorleben und verstärken. Ein positives Teamklima, in dem psychological safety gewährleistet ist, ist ein Gewinn für jedes Team und Unternehmen. Es steigert die Leistungsfähigkeit, aber auch die Zufriedenheit, die alle Mitglieder fühlen, wenn es heißt „Oh, schon wieder Montag!”